Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts als Leitmaxime von HUGO BOSS
Umsatz und EBIT wichtigste Steuerungsgrößen für langfristige Maximierung des Free Cashflows
Konzernplanung, Berichtswesen und Investitionscontrolling bilden Kernelemente der Unternehmenssteuerung
Zentrale Steuerungsgrößen
Ziel des Managements von HUGO BOSS ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Das unternehmensinterne Steuerungssystem soll den Vorstand und die Leitung der jeweiligen Geschäftseinheiten bei der Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf dieses Ziel hin unterstützen. Zur Steigerung des Unternehmenswerts konzentriert sich der Konzern auf die langfristige Maximierung des Free Cashflows. Ein dauerhaft positiver Free Cashflow soll die finanzielle Unabhängigkeit und jederzeitige Zahlungsfähigkeit des HUGO BOSS Konzerns sichern.
Maßgeblich für die Verbesserung des Free Cashflows ist dabei die Steigerung von Umsatz und operativem Ergebnis (EBIT). Darüber hinaus unterstützen ein konsequentes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens (Trade Net Working Capital) sowie eine wertorientierte Investitionstätigkeit die Free-Cashflow-Entwicklung. HUGO BOSS hat somit insgesamt vier zentrale Steuerungsgrößen zur Steigerung des Free Cashflows identifiziert: Umsatz, EBIT, kurzfristiges operatives Nettovermögen und Investitionen.
Vier zentrale Steuerungsgrößen
Auch wenn das Geschäftsjahr 2021 erneut von den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie beeinträchtigt war, konnte HUGO BOSS im Jahresverlauf eine spürbare Erholung der weltweiten Geschäftstätigkeit verzeichnen. Dies führte zu einer deutlichen Verbesserungen von Umsatz, EBIT und Free Cashflow. Neben der zügigen Rückkehr zu Umsatz- und Ergebniswachstum stand die Implementierung und erfolgreiche Umsetzung der Wachstumsstrategie „CLAIM 5“ im Mittelpunkt der diesjährigen Managementaktivitäten.
„CLAIM 5“ zielt darauf ab, in den kommenden fünf Jahren das Umsatzwachstum erheblich zu beschleunigen und den Marktanteil der Marken BOSS und HUGO deutlich zu steigern. Gleichzeitig strebt HUGO BOSS im Rahmen von „CLAIM 5“ danach, seine Profitabilität nachhaltig zu steigern, und misst daher der profitablen Steigerung des Umsatzes besondere Bedeutung bei. Die Wertschöpfung bis 2025 wird sich dabei von dem bisherigen Ansatz der relativen Margenverbesserung hin zu starkem Umsatzwachstum, absoluter Profitabilitätsverbesserung und überdurchschnittlicher Free-Cashflow-Generierung verlagern. Maßnahmen zur Umsatzsteigerung werden folglich an ihrem Potenzial gemessen, das operative Ergebnis (EBIT) nachhaltig zu steigern. Umfangreiche Investitionen in die Marken BOSS und HUGO, die weitere Digitalisierung des Geschäftsmodells sowie das weltweite Storenetzwerk sollen dabei mittels deutlicher Effizienzsteigerungen im Zusammenhang mit der Optimierung des weltweiten Storenetzwerks sowie eines wirksameren Einsatzes der Betriebsausgaben ausgeglichen werden. Konzernstrategie
Das kurzfristige operative Nettovermögen (Trade Net Working Capital) stellt für HUGO BOSS die bedeutendste Kennzahl zur Steuerung eines effizienten Kapitaleinsatzes dar.
Das Management der Vorräte sowie der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen liegt primär in der Verantwortung der Konzerngesellschaften und der zuständigen operativen Zentralbereiche. Letztere verantworten zudem das Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Die Steuerung dieser drei Bilanzpositionen erfolgt primär über die Kennzahlen Vorratsreichweite, Forderungsreichweite und Verbindlichkeitenreichweite. Zur Optimierung des Vorratsvermögens existiert zudem ein spezifischer Genehmigungsprozess für den Einkauf der Vorräte des eigenen Einzelhandels. Er umfasst neben der Berücksichtigung von Abverkaufsquoten auch das erwartete Umsatzwachstum sowie das prognostizierte Rabattniveau.
Die Führungskräfte des HUGO BOSS Konzerns tragen gemeinschaftlich direkte Verantwortung für ein profitables Unternehmenswachstum. Folglich ist die kurzfristige variable Vergütung (Short-Term-Incentive-Programm, STI) der Führungskräfte aller vier Managementebenen an die Erreichung der Ziele für Umsatz und EBIT geknüpft. Das Verhältnis von kurzfristigem operativen Nettovermögen zum Umsatz bildet die dritte Komponente der kurzfristigen variablen Vergütung. Die Vergütung der Führungskräfte der ersten und zweiten Managementebene umfasst zudem ein Long-Term-Incentive-Programm (LTI), das in seiner Ausgestaltung dem des Vorstands entspricht. Es werden sowohl für die Unternehmensstrategie relevante finanzielle Zielgrößen als auch nichtfinanzielle Nachhaltigkeitsziele berücksichtigt.
Schwerpunkte der Investitionstätigkeit bilden auch weiterhin das eigene Einzelhandelsnetzwerk sowie die Digitalisierung des Geschäftsmodells. Im Rahmen des strategischen Claims „Rebalance Omnichannel“ forciert HUGO BOSS die weitere Optimierung und Modernisierung des weltweiten Storenetzwerks. So sollen in den kommenden drei Jahren rund 80 % der eigenen Stores neu gestaltet werden. Investitionen in den Bereich „Digital“ sind gemäß dem Claim „Lead in Digital“ entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorgesehen – von der digitalen Trenderkennung und Produktentwicklung bis hin zu einer KI-gestützten Preisgestaltung und der weltweiten Einführung digitaler Showrooms. Für wesentliche Investitionsvorhaben existiert ein spezifischer Genehmigungsprozess. Er umfasst neben qualitativen Analysen, beispielsweise im Hinblick auf potenzielle Standorte von Stores, auch die Analyse des Kapitalwerts eines jeden Projekts. Finanzlage, Investitionen, Konzernstrategie
Im Zuge des erwarteten deutlichen Anstiegs von Umsatz und EBIT ist HUGO BOSS zuversichtlich auch künftig einen starken Free Cashflow zu erzielen. Unterstützt werden soll dies durch ein verbessertes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens sowie einen effizienten Einsatz von Investitionen. Der Großteil des erwarteten kumulierten Free Cashflows soll entweder in das Unternehmen reinvestiert oder in Form von Dividendenzahlungen an die Aktionäre ausgeschüttet werden. Dabei verfolgt HUGO BOSS eine ertragsorientierte Dividendenpolitik, die darauf abzielt, die Aktionäre angemessen an der Gewinnentwicklung des Konzerns zu beteiligen. Nachdem in den letzten beiden Geschäftsjahren die Dividende pandemiebedingt auf die gesetzliche Mindestdividende in Höhe von 0,04 EUR je Aktie reduziert wurde, soll die Ausschüttungsquote bis 2025 zwischen 30 % und 50 % des den Anteilseignern zurechenbaren Konzernergebnisses betragen. Der Konzern analysiert in mindestens jährlichem Abstand seine Bilanzstruktur im Hinblick auf deren Effizienz und Eignung, zukünftiges Wachstum zu unterstützen und gleichzeitig eine ausreichende Sicherheit für den Fall einer schlechter als erwartet ausfallenden wirtschaftlichen Entwicklung zu gewährleisten. Finanzlage, Kapitalstruktur und Finanzierung
Kernelemente des unternehmensinternen Steuerungssystems
Die Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten des Konzerns fokussieren sich auf die Optimierung der beschriebenen zentralen Steuerungsgrößen. Die Kernelemente des unternehmensinternen Steuerungssystems sind die Konzernplanung, das konzernweite, IT-gestützte Berichtswesen und das Investitionscontrolling.
Die Konzernplanung von HUGO BOSS bezieht sich grundsätzlich auf einen rollierenden Mehrjahreszeitraum und wird im Rahmen des jährlichen konzernweiten Budgetprozesses unter Berücksichtigung der aktuellen Geschäftslage und der zugrundeliegenden „CLAIM 5“-Strategie erstellt. Auf Basis von Zielvorgaben des Vorstands erstellen die Konzerngesellschaften vollständige Ergebnis- und Investitionsplanungen für die von ihnen verantworteten Absatzmärkte oder Geschäftsbereiche. Ebenso erfolgt die Planung des kurzfristigen operativen Nettovermögens. Darauf aufbauend erarbeiten die Entwicklungs- und Beschaffungseinheiten eine mittelfristige Kapazitätsplanung. Das Konzerncontrolling prüft sämtliche dieser Planungen auf Plausibilität und aggregiert sie zur Gesamtkonzernplanung. Letztere wird in regelmäßigen Abständen vor dem Hintergrund der tatsächlichen Geschäftsentwicklung und etwaiger Chancen und Risiken aktualisiert.
Auf Basis der erwarteten Cashflow-Entwicklung erstellt HUGO BOSS regelmäßig Prognosen zur Entwicklung der Liquiditätssituation. So sollen finanzielle Risiken frühzeitig erkannt und Maßnahmen hinsichtlich des Finanzierungs- beziehungsweise Anlagebedarfs getroffen werden. Finanzlage
Der Vorstand und die Leitung der Konzerngesellschaften werden monatlich in Form von standardisierten, IT-gestützten Berichten unterschiedlicher Detailstufen über den operativen Geschäftsverlauf informiert. Ad-hoc-Analysen ergänzen das Berichtswesen. Die durch das konzernweite, IT-gestützte Berichtswesen generierten Ist-Daten werden dabei monatlich mit den Plandaten verglichen. Zielabweichungen werden erläutert und geplante Gegenmaßnahmen dargestellt. Entwicklungen mit wesentlichem Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage werden unverzüglich an den Vorstand berichtet.
Besonderer Fokus liegt auf der Analyse von Frühindikatoren, die geeignet sind, einen Hinweis auf die zukünftige Geschäftsentwicklung zu geben. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Umsatzentwicklung im eigenen Einzelhandel, der Auftragsentwicklung im Großhandelsgeschäft und der Entwicklung des Replenishment-Geschäfts in mindestens wöchentlichem Rhythmus. In regelmäßigen Abständen wird zudem ein Vergleich mit der Entwicklung relevanter Wettbewerber durchgeführt. Mithilfe der kontinuierlichen Überwachung der Frühindikatoren sollen Planabweichungen rechtzeitig erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
Das zentrale Investitionscontrolling bewertet geplante Investitionsprojekte hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Renditeziele des Konzerns. Dabei werden ausschließlich Projekte initiiert, die einen positiven Beitrag zur Steigerung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Konzerns erwarten lassen. Zudem wird in regelmäßigen Abständen die Profitabilität bereits realisierter Projekte durch nachgelagerte Analysen überprüft. Bei negativen Abweichungen von den ursprünglich gesetzten Renditezielen werden entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen.
Aufgrund der nach wie vor hohen Unsicherheit in Bezug auf den weiteren Verlauf der COVID-19-Pandemie und deren Auswirkungen auf das Geschäft von HUGO BOSS fand im Jahr 2021 erneut ein äußerst enger Austausch zwischen Vorstand, Konzerncontrolling sowie dem Management der Zentralbereiche und der Konzerngesellschaften statt. Dabei wurde die Unternehmensplanung unterjährig regelmäßig überprüft und aktualisiert, um der Dynamik des Pandemiegeschehens Rechnung zu tragen. Mithilfe von Szenarioanalysen wurden unterschiedliche Pandemieverläufe und deren potenzielle Auswirkungen auf die zentralen Steuerungsgrößen des Konzerns simuliert.